Den strategiske planlægning gennemføres i 3 tempi, nemlig:
Beskrivelse af virksomhedens strategiske profil
1. Problemer i virksomhedens strategiske profil
2. Forslag til aktiviteter som løser disse problemer.
3. Virksomhedens strategiske profil består af 3 elementer, nemlig:
4. Virksomhedens forretningsområde
5. Virksomhedens konkurrencegrundlag (som under et kaldes virksomhedens forretningsgrundlag)
6. Virksomhedens ressourcegrundlag.
Beskrivelsen og vurderingen af virksomhedens forretningsområde omfatter en kritisk gennemgang af de grundlæggende behov for afsætning af de produkter/ydelser, som virksomheden baserer sig på.
Hvad enten vi taler om det industrielle marked eller forbrugervare markedet, er det vigtigt, at man til stadighed overvåger udviklingen i kundernes behov. Overvågningen af behovet kombineret med en vurdering af eventuelt konkurrerende løsninger, giver information om perspektivet i virksomhedens markedsposition.
Virksomhedens forretningsmæssige styrke på forskellige markeder sammenholdes med markedets udviklingsstadie. Er der markeder, hvor behovet for virksomhedens produkt er under udvikling, og hvor man bør starte eller intensivere markedsføringen? Eller er der markeder, hvor produktet synger på sidste vers og, hvor man bør indstille al investering? Begge spørgsmål vurderes ud fra virksomhedens aktuelle styrke på det givne marked.
Herudover kommer en beskrivelse og en vurdering af virksomhedens brancheområde og produktet/ydelsens teknologiske fundament. Er det en branche i en generel positiv udvikling eller er brancheområdet stagnerende? Er produktets/ydelsens teknologi ny, gennemprøvet eller gammel?
Virksomhedens konkurrencegrundlag beskrives med fokus på de særpræg, som giver virksomheden konkurrencemæssige fordele, f.eks. patenter, know-how-tunge produkter, et for andre utilgængeligt marked, særlige distributionsaftaler, eller en specialiseret produktion.
Beskrivelsen vurderes med skelen til udviklingen i virksomhedens forretningsområde med henblik på at afsløre behov for ændringer i produktet eller ydelsen. Der opstår måske nye markeder, hvis prisen kan sænkes, og det kræver måske anvendelse af en alternativ teknologi eller en anden distributionsmetode.
Ressourcegrundlaget, virksomhedens infrastruktur, beskrives og vurderes i forhold til forretningsgrundlaget, og behovet for styrkelser og nedprioriteringer angives. Er der behov for ændringer i organisation og ledelse? Skal der ændres strategi for markedsføring og produktion? Skal der tilknyttes andre kapitalinteresser?
Direktionens bud på virksomhedens strategiske position og udviklingsmuligheder forelægges bestyrelsen, for at man i fællesskab kan diskutere det strategiske fundament, som alle efterfølgende planer skal bygge på.
Bestyrelsen beslutter herefter på baggrund af direktionens analyser det strategiske udgangspunkt for den plan, som skal føre til, at virksomheden når de strategiske mål.
Analysen af de tre strategiske begreber som virksomhedens forretningsområde, virksomhedens konkurrencegrundlag og virksomhedens ressourcegrundlag, indgår som de væsentligste elementer i virksomhedens forretningsplan.
Overordnede strategiske beslutninger
Det er vigtigt, at bestyrelsen ikke fortaber sig i et hav af dagligdags problemer, der rettelig hører under den daglige ledelses opgaver.
Bestyrelsen skal beskæftige sig med den overordnede styring og kontrol. Virksomhedens eksistens, udvikling og vækst kræver, at bestyrelsen beskæftiger sig med de fremadrettede opgaver. Det er her bestyrelsen kan være en stedse inspirationskilde for den daglige ledelse.
Virksomhedens ide – og forretningsgrundlag er det primære udgangspunkt. Hvad er virksomhedens stærke og svage sider? Holder ideen? Hvordan ser målgruppen ud? Hvilke behov vil den have i fremtiden? Er markedet stigende, stagnerende eller faldende? Er produkterne og serviceydelserne, hvad kunderne har brug for? Er virksomheden fortsat konkurrencedygtig? Hvordan agerer konkurrenterne på markedet?
Eksempler på strategiske beslutninger:
1. Forlade eksisterende markeder, gå ind på nye markeder, sanere produkter eller introducere nye produkter
2. Ændret salgs-, service- eller prispolitik
3. Investeringer i øget produktionskapacitet eller ny teknologi
4. Igangsættelse af en omfattende produktudvikling
5. Overvejelse om at udvide eller flytte virksomheden
6. Indgåelse af strategiske samarbejdsaftaler
7. Nye distributionsformer (agenter, forhandlere, distributører eller eget salg)
8. Ændret finansieringsstruktur (egenkapital og fremmedkapital).
9. Fusion, salg, opkøb og øvrige strategiske alliancer.
Det er vigtigt, at der udarbejdes et skriftligt, professionelt beslutningsgrundlag og at bestyrelsen tager sig god tid til at overveje de strategiske beslutninger. Konsekvenserne af beslutningerne kan være overordentlig store.
Det er væsentligt at pointere, at bestyrelsen har en dobbeltrolle. Udover rollen som inspirator/indpisker har bestyrelsen også rollen som kontrollant. Disse opgaver består i en kontrol af:
1. Direktionen
2. Bogføringen
3. Drift af en bestyrelse
4. Formueforvaltningen
5. Væsentlige og/eller usædvanlige dispositioner.